의견의 불일치, 올바른 것.. (토론, 대화, 연대, 연대의 기술, 협력, 가치 추구, 문제의 이해, 의사 결정, 의견 수렴)

의견의 불일치, 올바른 것..                                    < 세계아고라정의포럼 헌터님의 글  원문보기 >

1．의견 차이

 

 

…(중략) 유 전 장관은 개혁진보진영의 최대 문제점으로 '최대주의'(Maximalism)를 들었다. 

그는 "어느 지점에선가 중대하다고 생각하는 차이점이 생겼다고 해서 마치 적을 대하듯 하는 

'최대주의'에 빠지면 의를 이루는 데 꼭 필요한 연대와 협력관계를 만들 수 없다"고 주장했다.

 

유 전 장관은 "가치를 추구하는 진보진영 쪽에서는 내부 다툼이 심하다"며 "현실을 추종하는 세력이 

아니라 이상을 추구하는 집단이기 때문에 그렇다"고 말했다.

 

"'진보는 분열로 망한다'는 말은 냉소적인 표현이다. 진보는 연대의 기술이 부족해 어려움을 겪는 

경우가 많다고 표현하는 게 적절하다. 다름에도 불구하고 연대해야 할 때가 많은데 연대를 잘 못하는

 것이다. 연대를 막는 우리의 사고방식이 최대주의다."..(하략)

  

(출처: homestasis님 카페 포스팅 글)

 

 

의견에 중대한 차이점이 생겨도, 그가 나의 적은 아니겠지요.

 

이 사람의 의견이 우리와 안맞고, 저 사람의 의견표출방식이 싫어 밀어내면, 

사람이 점점 줄어들지 않겠습니까..

 

의견의 상이함은 서로 견주어 보고, 대화방식의 문제점은 조언을 해주면서,

조금 더 참고, 껴안아 보는 게 어떨지요.

 

 

 

 

2. ‘무엇이 올바른지’와 ‘의견의 불일치’ 조장하기

 

 

아래는 피터드러커의 글입니다.

 

 

 

‘무엇이 올바른 것인가’에서 출발한다. 

 

…… 궁극적으로는 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 우리는 무엇이 수락 가능한가가 

아니라(누가 옳은가는 더더욱 아니고), 무엇이 올바른가 하는 것에서 출발해야 한다.,,

 

“나는 당신이 옳다고 생각하는 것만을 보고해 주었으면 하는 것이오.  우리 회사의 반응이 어떨지에 

대해서는 전혀 염려하지 마시오.  우리가 이것을 좋아할지, 아니면 저것을 좋아할지에 대해서 

당신은 전혀 개의치 마시오. 

 

그리고 무엇보다도, 당신이 내린 결론이 수락 가능한 것이 되도록 하기 위해 당신 자신과 타협할 

생각일랑 아예 하지 마시오…. 당신 없이는 올바른 타협을 할 줄 모른다면, 그에게 먼저 무엇이 

‘올바른’ 것인지 말해주시오.....”

 

  

‘의견의 불일치’를 조장하라.

 

…… 어떤 사람이 가능한 모든 대안을 검토하지 않았다면, 그 사람은 편협한 마음을 갖게 된다. 

효과적인 의사결정자가 하지 않으면 안 되는 종료의 의사결정은 만장일치의 선포와 같은 종류의 

것이 아니다. 

 

의사 결정은 상반되는 견해의 충돌, 견해가 다른 사람들 사이의 대화, 여러 다른 판단들 

가운데에서의 선택일 경우에만 오직 올바르게 될 수 있다. 

 

의사결정에 있어서 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

 

,,회의에서.. “여러분, 이 결정에 대해 우리는 의견이 완전히 일치되었다고 봐도 좋겠습니까?”  

참석자 전원이 동의했다.  “그러면…”하고 말을 이었다.  “이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 

연기할 것을 제안합니다. 

 

다른 생각도 좀 해보고, 그리고 우리가 내린 이 결정이 도대체 어떤 의미를 가지는지 이해할 

시간이 좀더 필요하다고 생각합니다..”

 

 

의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

 

첫째, 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다…

사람들의 각자 다른 바람과 의지들은 의사 결정자 입장에서 거절하기 힘든 감옥과도 같은 것들이다.  

이러한 감옥에서 탈출하는 유일한 방법은 토론과 서류화와 철저하게 검토된 반대 의견의 제안을 

분명하게 하는 것이다.

 

둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.

아무리 신중하게 생각했다 하더라도, 대안이 없는 의사 결정은 절망에 빠진 도박꾼이 자포자기하는 

심정으로 카드패를 내보이는 것과 다름없다. 

 

의사 결정이 잘못될 가능성은 언제나 높다-처음부터 잘못되었거나 아니면 상황의 변화에 따라 

잘못되는 수가 있따.  만약 의사 결정 과정에서 다른 대안들을 검토했다면, 설사 의사결정이 

잘못되었더라도 되돌아가 의지할 만한 것이 있는 셈이다. 

 

또한 이미 충분히 생각한 것, 이미 검토가 끝난 것, 이미 충분히 이해하고 있는 것도 가지고 있는 셈이다. 

 

만약 그런 대안이 없다면, 막상 현실에 부딪쳐 의사 결정이 아무런 효과도 발휘하지 못한다는 것이 

밝혀지는 경우, 참담한 심정으로 허둥댈 수 밖에 없을 것이다.

 

셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다. 

의사결정자가 다루는 참으로 불확실한 문제에 있어서는 새로운 상황을 만드는 ‘창조적인’ 해결책이 

필요하다.  그것은 우리에게 상상력이 필요하다는 것을 의미한다.

 

그러므로 효과적인 의사 결정자는 의도적으로 반대의견을 유도해낸다. 

이는 그로 하여금 그럴듯해 보이지만 실은 잘못된 의견 혹은 불완전한 견해에 속는 일이 없도록 해준다. 

 

반대 의견은 의사 결정자에게 대안을 제공함으로써 그가 선택을 할 수 있게 한다.

 

그리고 반대의견은 상상력을 자극한다-그와 그의 동료들의 잠재되어 있던 상상력을 이끌어낸다.  

반대 의견은 그럴듯한 의견을 올바른 견해로 바꾸며, 올바른 견해를 훌륭한 의사결정으로 전환해 준다. 

 

효과적인 의사 결정자는 제안된 하나의 행동만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래에서 출발하면 안된다. 

 

‘나는 옳고 그는 틀렸다’는 가정에서 시작해서도 안된다.  그는 사람들이 왜 반대의견을 갖고 

있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작해야 한다. 

 

물론 효과적인 사람들은 세상에 어리석은 사람도 있고 때로는 이간질을 하는 사람도 있다는 사실을 

안다.  그렇지만 그들은 자신이 명백하고도 분명하다고 생각하는 것에 대해 반대 의견을 내놓는다고 

해서 그 사람을 무조건 어리석은 사람 또는 무뢰한이라고 가정하지 않는다.

 

효과적인 의사결정자는 확실한 반증이 없는 한, 반대자 역시 상당히 지적이며 꽤나 공정한 

사람이라고 가정해야 한다는 것을 알고 있따.

 

또한 효과적인 의사 결정자는 반대자들이 너무나도 분명하게 다른 결론에 도달한 것은 그들이 다른 

현실을 보고, 그리고 다른 문제에 관심을 갖고 있기 때문이라고 가정하지 않으면 안된다. 

 

따라서 효과적인 사람들은 언제나 다음과 같이 질문한다.

 

“만약 이 사람의 주장이 타당하고 합리적인 것이라면, 그는 도대체 어떤 현실을 보고 

있는 것인가?”

 

효과적인 사람들은 먼저 이 문제를 ‘이해’하려고 노력한다.  그런 후에야 비로소 누가 옳고, 

누가 그른지에 대해서도 생각한다…..

 

(출처: 프로페셔널의 조건 / 피터 드러커 / 성림출판)

 

 

 

 

옮긴 글이 길었습니다.

하지만 지금 카페에 계신 분들이 귀기울일만한 내용이라 여겨져, 인용하였습니다.

 

마음에 와닿는 의견도 좋지만,

그것이 우리의 길, 방향, 가치에 부합되는, ‘올바른’ 것인지부터 생각해야겠더군요. 

 

또한 의견의 불일치에 대해, 누가 옳고 그른 것인지에 대한 판단보다,

왜 그런 결론이 나왔는지, 조금 더 이해해보려는 모습도 필요한 것 같습니다.